文丨沈黎钢

图丨摄图网

【资料图】

数字化转型应该如何实践呢？精准把握业务需求，需求正确了，基本上数字化项目在第一步就成功了一大半。

01现场调研

现场调研可以暂不需要考虑将来的数字化转型，针对业务逻辑调研即可。调研方式可以分三种：

1. 由企业内的第三方自行调研，或企业内部的工业逻辑专家带领团队进行调研；

2. 由企业自身的体系人员进行调研；

3. 委托专业数字化转型实施方调研。

建议采用第一种方式进行业务调研，企业需要培养自身的底层工业逻辑专家，专家的培养方式如下：

1. 选定已经有5年工作经验的工程师进行轮岗，轮岗的部门有研发、工程、质量、生产、采购、工业化、精益等，轮岗必须持续半年以上；

2. 在轮岗部门，工程师必须要负责真实的项目，不是作为辅助资源；

3. 轮岗完成后，回到本部门需要提升至管理层，巩固轮岗期间的逻辑思维；

4. 任职大项目经理，串起制造运营各个部门；

5. 培养OJT（On Job Training，在工作中培训）或外训领导力，以达成跨部门的掌控能力。

现场调研的第一步，是需要明确该企业是标准产品还是非标定制化产品，这是先决条件。按照工业领域的专业分工，标准产品是产品工程占据主导位置，工业工程占据辅助位置，非标定制化产品是工业工程占据主导位置，产品工程占据辅助位置，如下图。

长期的咨询实践发现，一开始区分出两种产品类型后，后面的调研路径将完全不一样。

不能把非标定制化产品的业务逻辑套用到标准产品上，侧重点不一样。混淆侧重点会导致项目大概率失败。

一款产品的成功运营必定由产品工程和工业工程共同保障QCD（Quality、Cost、Delivery，质量、成本、交期），知晓该业务方式，不是人为地割裂了产品工程和工业工程，而是告知实施数字化转型要有侧重点，有侧重点，就有事务轻重缓急的优先级清单。如下图所示，工业工程和产品工程永远是一个有机的统一体。

02现有流程鉴定

基于现场调研结果，重新梳理现有流程，梳理流程的路径如下：

1. 列出所有事务；

2. 甄别出核心事务；

3. 画出核心事务在各个阶段的跨部门流转。

现有流程的鉴定，不是把部门管理手册里的流程图复制出来，整理成一个统一的文档，如果是这样，数字化是没有任何意义的，理由如下：

1. 现有流程有不合理之处，需要摒弃、修改，若没有发现该流程的不合理，要犯大错，而被调研对象绝对不会主动说该流程有问题；

2. 流程若是一个部门的流程，不能叫流程，只能叫制度，要识别出来，否则将来在系统中创建一个部门的审批流，失去了流程必须要跨部门的初衷；

3. 把本来就不应有的流程画成了一个流程，嵌入部门管理手册中，将会在未来的系统里建立了一个无用的流程，还要强行设定这个无用流程的衡量指标。

数字化项目要实现的是核心事务的数字化，不是边缘事务的数字化，如果不假思索地从部门管理手册中找出流程，这里面一定有边缘事务的流程，把这种流程固化入数字化平台，是浪费资源和精力，真正有水平的数字化转型专家一定懂得如何梳理出核心事务，并且辅导部门画出核心事务在各个阶段的大流转，在各个阶段各个部门之间的小流转，如下图。

03数字化流程定义

梳理好核心事务的流转图后，将进入下一个阶段：画蓝图。通俗地说，就是识别核心事务中哪些节点可以在数字化平台中实现，一旦进入数字化平台，就必须设计衡量标准的取数，衡量标准除了企业方是没有人喜欢的，如何才能达成员工和企业方的平衡呢？这对实施团队能力的考验。通常做法如下图：

商讨业务流程的数字化实现，是实施专家核心价值的体现，没有能力达成数字化蓝图的衡量标准，证明实施专家没有能力开展数字化转型，为达成在此阶段就定义清楚蓝图的衡量标准，通常从以下方面开展但不限于：

1. 实施专家在辅导鉴定核心事务时，不得告知该事务将在数字化蓝图中抓取衡量的指标，以免需求方躲避衡量标准而一个核心事务都不列出；

2. 在核心事务鉴定完成后，和需求方高层达成一致意见，即需要有核心事务的数字化衡量标准；

3. 在数字化平台中结构化的表单已经厘清，已经知晓了基本的开发思路。

……

04数字化转型项目书定义

在经历过调研、现有流程鉴定、数字化流程定义后，将进入数字化转型项目需求编制的阶段，即蓝图文档编制。此阶段是真正意义上的实施方案的确认阶段，这些确认需要关键用户、部门经理、信息专家、数字化转型专家、总工、总经理等签字，后续一切执行均需要按照此项目说明书来，若在下一步的系统实现中，需要更改项目说明书，需要走变更流程，所有人都需要签字确认。

该项目书是前述所有步骤在系统中最细化的实现方案的说明，基于这些最细化的说明，实施方会计算实施工作量，报出该阶段的实施费用。

如果仅仅是拿了模板开发成一键生成，同样是低级的数字化解决方案，我们需要实现模板里面的数据从哪里来要到哪里去，模板里面的数据也要实现流程互锁，不一定所有的都需要互锁，就如PPAP里面的模板，基于实际业务其实是部分互锁的，如下图所示。

05甄别数字转型实施方

企业内部若有工业逻辑专家，前面四个步骤无须第三方或实施方介入。该阶段的实施方仅相当于一位软件实施方，基于用户提出的到模板级别的开发要求，直接开发完成项目。

若企业从第一步就聘请了实施方，在第一步就需要甄别实施方的能力。下图是典型的实施方能力鉴定图，考察不仅限于此，最终必须达成选定放心的实施方的目的。

06数字化转型实现过程

实施方和企业均需要在数字转型方案实现的过程中，时刻基于蓝图督察方案的呈现效果，最终必须达成数字化转型不偏航的目的，下图是部分数字化转型的监理评估内容。若实在需要更新蓝图，走变更流程，项目费用重新估算，进度重新调整，新的费用和进度理论上是正常实施的两倍，客户方需要有相应的绩效波动。

07数字化转型项目验收

验收的标准是甲乙双方签字的项目说明书，不是一开始的甲方数字化转型需求书。通常情况下甲方的需求书比较宏观，宏观需求有无穷无尽的解读，故不能以需求书作为验收的标准，而项目说明书已经颗粒度到模板级别，规定了开发的细节，可以作为验收的标准，下图是比需求书更细化的项目说明书的部分细节验收评估。

本文有所删减

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